Gestire la creatività

Curare la crescita dei team creativi aiuta le organizzazioni a distinguersi

MOVE FORWARD
Francesco-Biagini
Gestire un gruppo di persone, occuparsi della loro crescita e della loro motivazione, è un lavoro complesso. In un contesto creativo, ancora di più. Quali sono le caratteristiche distintive dei team creativi? Come valorizzare la diversità delle competenze e delle personalità, rendere stimolante l’ambiente di lavoro e gestire le dinamiche di collaborazione? Per guidare con successo un team creativo serve la capacità di incoraggiare l’innovazione, favorire la comunicazione aperta e stimolare la partecipazione attiva di tutti i membri. Riuscirci significa dare a un’organizzazione gli strumenti per distinguersi, realizzando progetti rilevanti e d’impatto.
Quello che state per leggere non è un manuale su come gestire
con successo un team. Si tratta di una serie di spunti e considerazioni derivate dalla mia personale esperienza nel ruolo di Design Lead e Design Director all’interno di agenzie e studi di design. Un’esperienza che mi ha permesso di costruirmi un’opinione sul lavoro creativo, su quali sono i tratti distintivi che caratterizzano i professionisti che lavorano in questo settore, e su cosa implica doversi occupare della guida e della gestione di team composti da questo tipo di professionisti.

Il lavoro passionale

Partiamo dalle definizioni: chi è il “creativo”? Molto spesso chi non lavora nel design e nella comunicazione commette l’errore di immaginarlo come una figura mitologica dal look sempre alla moda e non convenzionale, che lavora in contesti informali, che occupa gran parte del tempo in giocose sedute di brainstorming in cui vengono condivise proposte irriverenti fino ad arrivare al lampo di genio che costituisce il costosissimo output di cui le organizzazioni non possono fare a meno, e per il quale sono disposte a pagare cifre costosissime. Una figura molto vicina a quella dell’artista che, seduto nel suo circolo di eletti, ogni giorno viene pagato profumatamente per divertirsi e fare ciò che gli piace. 
Chi conosce questa industria sa benissimo che non è proprio così; quello legato alla creatività è un lavoro che a tratti può essere estenuante, che richiede metodo e disciplina e che come ogni lavoro si basa su un gran numero di compromessi. L’output generato dall’attività creativa infatti è abbastanza noto (campagne pubblicitarie, brand identity, prodotti fisici e digitali ecc...), mentre non è altrettanto noto l’investimento emotivo che richiede il cimentarsi in questo tipo di professione.
La definizione che negli anni mi è sembrata più vicina alla realtà è quella che ne dà Gabriele Drago nel suo articolo Chi è il lavoratore passionale, la vittima e carnefice dell’industria creativa. Il termine passione non deve erroneamente suggerire che il “creativo” sia l’incarnazione del celebre motto “fai quello che ami e non lavorerai un solo giorno della tua vita” di confuciana memoria. Al contrario, si tratta di un professionista che vede assottigliarsi enormemente il confine tra vita professionale e vita privata; un lavoratore per il quale il lavoro, per citare sempre Gabriele Drago, “si insinua anche nei momenti più noiosi della vita, come i tempi morti o quelli dell’attesa, quando per esempio scrolla annoiato lo stream di Instagram per cercare ispirazioni e stimoli che contribuiranno alla formazione di uno sguardo o di uno stile che impiegherà poi nelle sue produzioni creative, digitali e cognitive...”.
Nella maggior parte dei casi quindi il creativo è un professionista che non smette mai di lavorare, anche al di fuori delle ore previste dal suo contratto, e di conseguenza particolarmente esposto a ricadute sulla propria emotività e sulla sfera personale. Le organizzazioni che si trovano a gestire queste figure professionali possono trarre un grande beneficio dall’approccio “passionale” alla professione. Per questo, il rapporto organizzazione-professionista creativo deve essere incentrato sull’idea di “restituire qualcosa indietro”. Al di là del compenso economico stabilito dal contratto, l’organizzazione dovrebbe farsi carico di alcune accortezze nell’organizzazione del lavoro di tali professionisti, dettate principalmente da due aspetti.

Cambiare il mondo

Il primo è strettamente legato al motivo per cui una persona decide di intraprendere questo tipo di percorso professionale. Una scelta dettata nella maggior parte
dei casi dalla volontà di avere un impatto sul mondo, esponendo o imponendo il proprio punto di vista, non attraverso nozioni tecniche o scientifiche inconfutabili, ma esclusivamente attraverso quelle che chiamiamo “idee”. Questo “egocentrismo” va coltivato dalle organizzazioni nelle quali lavora il creativo, garantendogli la possibilità di avere un impatto sul mercato, sulla comunità degli altri creativi e sull’organizzazione per la quale lavora, attraverso artefatti utilizzati o fruiti dal maggior numero di persone possibile, e che costituiscano una reference di successo per l’intero settore. 
Per quanto questo possa sembrare scontato, dal momento che sarebbe un facile win-win per organizzazione e professionista creativo, rischia di non esserlo in un contesto in cui professioni da sempre contraddistinte dalla concretezza dell’atto creativo diventano progressivamente professioni che producono output astratti, lontani dall’impatto concreto a cui il creativo ambisce.
Mi è capitato di vedere professionisti come Designer, Strategist, Art Director e Copywriter, solo per citarne alcuni, correre questo rischio a causa soprattutto dell’over produzione richiesta dall’ingresso nell’industria dei grandi gruppi consulenziali multinazionali.
La strategia più efficace che può adottare un’organizzazione che vive del lavoro di team composti da professionisti della creatività, è fare in modo che il loro lavoro non prescinda mai da un output concreto, fruibile, utilizzabile (dopotutto “creare” è un verbo transitivo), quello che ne I MILLE chiamiamo un prototipo. Allo stesso tempo è fondamentale riuscire a mettere tutti i membri dei team nelle condizioni di essere il più rilevanti possibile per l’industria, per i consumatori e per l’organizzazione stessa. Uno dei momenti di massima soddisfazione professionale per me è stato vedere i miei stessi colleghi utilizzare un prodotto che avevo progettato, e ho visto creativi estremamente soddisfatti semplicemente perché un loro progetto era stato pubblicato sul portfolio dell’agenzia.
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Supportare la crescita

Il secondo aspetto fondamentale per la gestione di un team di creativi è legato invece alla loro crescita. Come far evolvere le abilità di un creativo in modo funzionale all’organizzazione per cui lavora è un tema oggetto di vivo dibattito anche all’interno de I MILLE. Molto spesso infatti la crescita professionale sembra implicare paradossalmente che questi professionisti si dedichino sempre di più ad attività che di creativo hanno ben poco. Ci si aspetta infatti che oltre alle abilità tecniche, indubbiamente basate su una forte componente di talento personale, acquisiscano abilità gestionali (organizzazione delle attività e di altre persone, amministrazione di budget e tempi) e relazionali (capacità di esporre soluzioni ai clienti, capacità di cogliere opportunità di business, abilità nel favorire la comunicazione all’interno dell’organizzazione). 
Tenendo presenti queste tre direttrici, nella mia esperienza ho notato come, al di là delle abilità tecniche, è di gran lunga più efficace per un’organizzazione investire sullo sviluppo delle capacità relazionali di un creativo, piuttosto che su quelle di carattere gestionale.
Le capacità di tipo relazionale infatti, unite alle forti competenze tecniche, sono quelle che permettono al creativo di essere convincente, di esprimere la leadership che porta ad avere l’impatto descritto al punto precedente, e che determinano quindi la sua soddisfazione professionale. Per essere funzionale alle necessità di un’organizzazione un professionista creativo completo deve incarnare almeno queste due capacità, mentre lacune di tipo gestionale e organizzativo possono essere colmate attraverso l’affiancamento di altre tipologie di figure professionali.

Creatività significa rilevanza

La cura di questi due aspetti ha una rilevanza notevole per le organizzazioni che basano il proprio business sulla produzione creativa.
Il primo infatti determina direttamente la capacità di un creativo di innovare all’interno di un’organizzazione, e di conseguenza il potenziale di innovazione che l’organizzazione mette a disposizione dei propri clienti. 
Ne I MILLE proviamo spesso a definire a priori l’impatto che un progetto potrà avere sul mercato o sulla community creativa. Come possiamo distinguerci dai nostri competitor con questo progetto? Come possiamo aiutare i nostri clienti a differenziarsi in questo specifico mercato? Cosa ci piacerebbe comunicare all’esterno alla fine di questo progetto? 
Ci poniamo queste domande perché sappiamo bene che non tutti i progetti hanno lo stesso potenziale, che spesso constraint di diverso tipo possono influire negativamente sull’output finale, e di conseguenza un’analisi a priori rispetto alla rilevanza che il progetto avrà nel contesto ci aiuta a concentrare lo sforzo creativo in una direzione precisa, a fare in modo che il contesto non abbia il sopravvento sulla qualità dell’output e a mantenere alta la motivazione delle persone che lavorano al progetto.
Il secondo aspetto invece, quello legato alla crescita, ha una profonda relazione con la leadership che il professionista creativo riesce a esercitare sul progetto e anche in questo caso, quindi, un impatto considerevole sull’output finale. La crescita delle abilità relazionali darà al creativo l’opportunità di far valere la propria competenza, di preservare l’integrità delle proprie idee a beneficio del progetto stesso.
Ne I MILLE abbiamo da tempo identificato la figura del Project Leader, una figura “hands on” che possiede quindi un livello elevato di abilità tecniche rispetto alla sua disciplina creativa, ma che allo stesso tempo è il principale incaricato di coltivare le relazioni con tutti gli stakeholder. È una figura chiave nella nostra organizzazione perché è in grado di orientare direttamente le scelte che determinano il raggiungimento del livello di qualità prefissato.
Inspire + Transform +Inspire + Transform +Inspire + Transform +
Let's work together
There’s no such thing as an impossible project.
Hit us up and let’s get to work.

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