Te lo dico in faccia
La cultura del feedback è il fluido vitale delle organizzazioni di successo
MOVE FORWARD
I vecchi processi di valutazione erano statici, avvenivano a scadenze regolari, e andavano solo dall’alto verso il basso. Ma i messaggi
che servono a migliorare e a correggere gli errori dovrebbero viaggiare continuamente all’interno di un’organizzazione, in tutte le direzioni.
Per questo è necessario coltivare una cultura del feedback trasparente e radicale, in cui niente di ciò che può essere utile alla crescita collettiva rimane non detto. E in cui i leader sono i primi
a dare, e soprattutto a ricevere, feedback.
C'era una volta la valutazione
Abbiamo tutti bene in mente il momento in cui, sul posto di lavoro, dobbiamo parlare con un/a responsabile, un/a manager, o con un/a collega più esperto/a, e ricevere commenti su quello che stiamo facendo, su come va il lavoro, sull’esito di un’idea o di un progetto. Da un po’ di tempo lo chiamiamo “feedback”, perché ci piacerebbe che fosse una cosa reciproca e orizzontale. Ma in molti casi somiglia ancora alla cara vecchia valutazione, perché avviene in modo asimmetrico, dall’alto verso il basso, senza un autentico dialogo tra le parti. E perché avviene solo in alcuni momenti predefiniti, a scadenze fisse, all’interno di un contesto che enfatizza il peso del giudizio.
Per rendere la valutazione più efficiente e più assimilabile da chi la riceve molte organizzazioni si sono date dei framework di riferimento, uno dei più diffusi è il KISS: Keep, Improve, Start, Stop. Cosa continuare a fare, cosa migliorare, cosa provare a fare di nuovo, e cosa smettere di fare, perché sbagliato o inefficiente. Suona bene, ma nella sostanza si tratta di una versione aggiornata del vecchio metodo del “panino”: iniziare dicendo una cosa positiva, poi dire la cosa negativa che va migliorata, e infine chiudere con qualcosa di positivo per non lasciare una brutta impressione in chi riceve il feedback. Queste accortezze, va detto, fino a non molto tempo fa esistevano solo nelle organizzazioni più evolute, perché in molti ambienti di lavoro il “feedback” più semplicemente passava per rimproveri, ingiunzioni, istruzioni più o meno brusche.
L'importanza del feedback
Il feedback però, la comunicazione che ci fa capire come stiamo svolgendo il nostro lavoro, quali sono i nostri risultati, quali i punti che
possiamo migliorare, è troppo importante per essere lasciato al caso, all’umore di un capo, o a un protocollo di valutazione. Ed è troppo importante anche per essere relegato ad alcuni momenti specifici dell’anno, o per essere vincolato all’esecuzione dei progetti. Soprattutto, il feedback non può essere soltanto top-down. Non può essere dato soltanto da chi è in una posizione di autorità e responsabilità, a chi ha me- no responsabilità e meno potere.
Anche chi dirige e organizza deve ricevere feedback, e chi viene diretto deve essere messo continuamente nelle condizioni di dare feedback.
Per creare un’organizzazione dinamica e vincente tutti devono ricevere continuamente messaggi per migliorare, in tutte le direzioni. Il segreto di un’organizzazione che funziona non è tanto non commettere errori, ma avere la prontezza e la flessibilità per correggerli rapidamente.
E per dotarsi di questa prontezza è fondamentale che il meccanismo del feedback sia sempre in funzione.
L’idea stessa del feedback e della comunicazione interpersonale all’interno di un’organizzazione è stata rivoluzionata quando Netflix ha reso pubblica la sua cultura interna, basata sui concetti di libertà, responsabilità e trasparenza. C’è un prima e un dopo Netflix quando si parla di cultura del feedback: Netflix ha travolto l’idea stessa di valutazione, mettendo trasparenza e franchezza alla base dei suoi risultati. Ciò che possiamo imparare dalla storia di Netflix, infatti, è che la pratica del feedback ha un effetto profondo sulle performance. Sia su quelle legate alla creatività, sia su quelle di mercato.
Candido, trasparente, radicale
All’origine della cultura interna di Netflix c’è l’idea che tutti debbano parlare apertamente con tutti, in qualunque momento, per mettere in evidenza le cose fatte bene e quelle migliorabili. “Quando parli di qualcuno, non dire niente che non gli diresti in faccia” è il principio di fondo. Ma a partire da questo principio viene incoraggiata una cultura dell’apertura e della trasparenza che non deve lasciare niente di non detto o di inespresso. Se chiunque vede qualcosa che non funziona e che può essere migliorato, è un suo compito comunicarlo agli altri.
Alle persone viene chiesto di essere candide, e di essere radicali: sono queste le due caratteristiche principali del feedback efficace secondo Netflix. Candido, ovvero dato con assoluta sincerità, senza fare calcoli o preoccuparsi di questioni di opportunità. Radicale, ovvero dato con l’intenzione di andare alla radice di un problema, senza eufemismi e senza giri di parole, senza eludere gli aspetti problematici e potenzialmente spiacevoli.
Perché questo sia possibile, è necessario coltivare non solo una cultura del feedback, ma anche una cultura della ricezione del feedback, che deve essere incoraggiato, accolto, interpretato sempre come un’azione positiva che porta valore alle persone e all’organizzazione.
Il punto fondamentale, infatti, è che il feedback serve non solo alle persone, per crescere e migliorarsi, ma serve alle organizzazioni. Un’organizzazione davvero in grado di distinguersi e di spingersi oltre
ha bisogno che le persone si abituino a dirsi le cose in faccia. Non serve
che i feedback siano tracciati, archiviati in una piattaforma o in un labirinto
di file Excel. Allenare le persone al feedback significa promuovere un cambiamento di mindset che deve radicarsi nel lavoro di tutti i giorni.
Non significa settare una procedura, ma nutrire una cultura.
Chiaramente una cultura di questo tipo ha bisogno di persone che sanno come dare un feedback di qualità. Parlare con franchezza non significa dire qualunque cosa ci passi per la testa. Il feedback efficace deve avere delle caratteristiche e delle modalità precise. Un feedback dato “con candore” è umile, è pensato per aiutare, è immediato, e preferibilmente è dato di persona (in privato se è una critica, in pubblico se è un complimento). Soprattutto, è un feedback che parla del lavoro, non della persona. E deve sempre essere accompagnato da atteggiamenti e intenzioni costruttive, sia quando si dà, sia quando si riceve.
Quando si dà un feedback bisogna sempre mirare ad aiutare qualcuno, e bisogna fare in modo che il suggerimento sia attuabile, cioè che contenga degli elementi concreti e sia meno possibile vago e generico.
Quando si riceve un feedback è importante mostrare sempre apprezzamento, e allo stesso tempo avere la libertà di accettarlo o respingerlo, possibilmente in modo esplicito e argomentato. Seguendo queste regole il feedback smetterà di essere un momento di rigida valutazione, e diventerà un fluido vitale, una sorta di carburante che circola in tutti i tessuti dell’organizzazione.
Dall'alto verso l'alto
Ma come si crea la cultura del feedback in un’organizzazione? Il punto di partenza è mettere tutte le persone, a tutti i livelli, nelle condizioni di dare feedback ai loro manager e ai loro responsabili. Una volta che la cultura del feedback dal basso verso l’alto si è sbloccata, tutti si sentiranno più liberi di parla- re con franchezza.
Perché questa situazione si consolidi, tuttavia, è necessario partire dall’alto. Il motore della trasformazione, come spesso accade, è la leadership. Le persone che hanno maggiori responsabilità devono per prime abituarsi a dare costantemente feedback, ma soprattutto a chiederli e a condividerli con il resto del gruppo. Dopo ogni progetto, ogni meeting importante, oppure a intervalli di tempo regolari, chiedere un feedback sul proprio lavoro e darlo ai propri collaboratori deve diventare un’abitudine, un automatismo.
A quel punto tutte le componenti dell’organizzazione si sentiranno portate “in alto” nel processo decisionale. O meglio, alto e basso saranno concetti che perderanno di significato, per lasciare posto alla libertà e alla responsabilità. Ci si sentirà tutti più vicini, tutti a un’altezza simile, l’altezza in cui è possibile guardarsi in faccia e dirsi le cose come stanno. E così trasformare risultati, performance e identità dell’organizzazione.
Inspire + Transform +Inspire + Transform +Inspire + Transform +
Let's work together
There’s no such thing as an impossible project.
Hit us up and let’s get to work.
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