Start Small, Think Big

Come possiamo accelerare verso un nuovo futuro quando siamo imprigionati nell’oggi?

THINK AHEAD 

Pietro Spagnolo

Si sente spesso dire che per crescere, innovare, restare rilevanti le organizzazioni dovrebbero avere l’agilità delle startup. Ma non è soltanto una questione di dimensioni o di copertura finanziaria del rischio: anche le grandi aziende possono imparare a pensare come una startup. Per farlo, devono tenere sempre in mente l’importanza della leggerezza, la forza del network, la necessità del cambiamento. E non perdere mai la capacità di immaginare tutti i futuri possibili.

Everybody wants to be a startup

Con l’aumento delle valutazioni tecnologiche e la nascita di nuovi unicorni, le aziende tradizionali di tutto il mondo sentono continuamente il messaggio che devono agire sempre più come startup. Se vuoi innovare, rimanere rilevante e crescere, devi correre dei rischi, essere agile e investire denaro in potenziali soluzioni. Ma la dolorosa realtà è che il DNA di una company già affermata sembra essere diverso da quella di un’azienda ai suoi inizi. Spesso i principali ostacoli di agilità per le classiche company sono legati alla forma e alla dimensione, in termini organizzativi e di disponibilità di risorse, o ancora ai vincoli normativi specifici o all’elasticità nella gestione del rischio. 

Vi siete mai trovati in una riunione di 20 o più persone per decidere che foto utilizzare per una nuova offerta? Bene, non siete i soli. Avete sicuramente sentito parlare del principio di Peter, un’opera umoristica a tratti incredibile che racconta in maniera leggera la situazione tipica che si viene a creare all’interno delle peggiori burocrazie – purtroppo una gravissima difficoltà presente in ogni organizzazione. Laurence J. Peter osserva che le persone in una organizzazione tendono a raggiungere il proprio “livello d’incompetenza”, ovvero una crescita che ha poco a che fare con lo sviluppo del business o dello scopo organizzativo, ma solo con la crescita in termini di struttura.

Il principio di Peter non è certamente l’unico problema connesso alle organizzazioni e quindi, indirettamente, a ogni struttura gerarchica. Per rispondere alla necessità di veicolare gli ordini fra i livelli diversi, ogni organizzazione tende a crescere senza controllo, moltiplicando i membri fino a che ne esiste la possibilità, ovvero finché esistono risorse da consumare. Nel 1955 Cyril Northcote Parkinson, in un celebre saggio pubblicato originariamente su «The Economist» ha elaborato quella che sarebbe stata in seguito conosciuta come la legge di Parkinson. Formulata sulla base del comportamento dei gas, che si espandono fin quando c’è volume disponibile, la legge di Parkinson afferma che l’organizzazione si espande sempre finché le è possibile. A sostegno della sua legge, Parkinson cita una serie di esempi e di conseguenti dati empirici molto efficaci. Fra questi, l’aumento continuo e senza flessioni del numero di impiegati presso l’ufficio delle colonie dell’impero britannico – che ha raggiunto il suo massimo quando, non essendoci più colonie da amministrare, fu assorbito dal ministero degli Esteri. Secondo la legge di Parkinson questo accade inevitabilmente in ogni organizzazione, a prescindere dal fatto che il lavoro rimanga lo stesso, diminuisca o, addirittura, scompaia. Il motivo è da ricercarsi nella semplicissima ragione che i membri di un’organizzazione tendono a moltiplicare i subordinati e non i possibili rivali.

La dimensione e la complessità nella struttura non sono i soli fattori che concorrono alla lentezza di una company e alla difficoltà di investire in nuovi mercati. La dimensione però è ciò che rende le startup vincenti nel primo periodo. Se le grandi aziende vogliono comportarsi più come le startup e le startup vogliono crescere come le grandi aziende, forse per entrambe è ora di iniziare a pensare come designer.

Change isn’t dead. It just smells funny

Se gli chiedessero di definire cos’è una strategia, la maggior parte dei dirigenti probabilmente fornirebbe una spiegazione del genere: la strategia è scoprire e puntare a mercati attraenti e quindi creare posizioni che offrono un vantaggio competitivo duraturo. Le aziende raggiungono queste posizioni configurando e organizzando risorse e attività per fornire valore unico ai clienti o valore comune a un costo eccezionalmente basso. Questa visione della strategia come posizione rimane centrale nei programmi delle business school di tutto il mondo: posizionamento di valore, protetto dall’imitazione e dall’appropriazione, che fornisce flussi di profitto sostenuti.

Sfortunatamente, gli investitori non premiano i senior manager semplicemente per aver occupato e difeso posizioni. Il mercato è pieno di aziende che siedono sui propri allori: il caso di Blockbuster–Netflix è un buon esempio per analizzare i rischi della mancata innovazione. Blockbuster all’apice del suo successo aveva un fatturato di circa 5 miliardi di dollari, con una presenza fisica di oltre 10.000 punti vendita. Aveva rivoluzionato il mercato con un catalogo di 6500 titoli disponibili. Un business focalizzato sulle operation e partnership esclusive con le case di produzione – nessuno era in grado di fornire un servizio così capillare, era una macchina perfetta, ma il successo passato comporta il rischio dell’autocompiacimento, caratterizzato dalla perdita del senso di urgenza nel creare e sviluppare nuove opportunità. A volte, contrariamente a quanto diceva Voltaire, il bene è nemico del grande, specialmente quando le organizzazioni sono soddisfatte della routine, focalizzate sulla messa a punto e sull’apporto di modifiche minime alle offerte esistenti, invece di prepararsi per il futuro. Negroponte descrive bene questo problema attraverso la “teoria dell'incrementalismo”, che definisce il peggior nemico dell'innovazione. Le organizzazioni ossessionate dall’incrementalismo non pianificano eventi futuri perché non anticipano il momento in cui un prodotto sostitutivo o condizioni di mercato dinamiche potrebbero sorgere e causare un cambiamento significativo nel mercato. Secondo questa teoria Blockbuster offriva la migliore tecnologia appropriata per l’intrattenimento televisivo del momento, ma la televisione via cavo e la sua promessa di offrire video on demand hanno segnato la rovina del gigante del noleggio di video. Tuttavia, una minaccia meno evidente era rappresentata dal commercio elettronico e dalle tecnologie dirompenti introdotte dalla disponibilità di Internet, ovvero la rivoluzione di Netflix che offriva un'esperienza unica.

Netflix ha cominciato la sua attività come un servizio di noleggio video attraverso la posta. Secondo quanto affermato da Christensen, Raynor e McDonald nel 2015, l’azienda operava principalmente online e aveva una vasta libreria di film, ma non riusciva a offrire la stessa comodità e convenienza che i clienti trovavano nei negozi Blockbuster. Tuttavia, Netflix è riuscita a conquistare un seguito tra i primi utilizzatori di lettori DVD e i consumatori online. Di conseguenza, in quegli anni, Blockbuster e Netflix non erano in concorrenza diretta, poiché servivano esigenze diverse e avevano target di clientela differenti. Tuttavia, grazie ad alcune innovazioni, Netflix è riuscita a spostare il proprio servizio verso lo streaming di film su Internet. Il suo approccio on-demand, con prezzi competitivi e alta qualità, ha attirato il pubblico principale di Blockbuster, causando infine la sua chiusura.

Questo è il racconto che si legge spesso sul caso Blockbuster-Netflix, la startup che distrugge la corporate. Perché diciamocelo sinceramente, ci piacciono le storie, ne siamo visceralmente ossessionati, e in questa serviva il buono e il cattivo, il vincitore e il vinto, ma soprattutto l’innovatore e l’establishment. La storia è un po’ più complessa di quella che ci hanno raccontato. Negli anni prima dell’era dell’innovazione e della diffusione dello streaming e dei video su Internet, le principali reti televisive degli Stati Uniti, tra cui Fox, NBC, ABC e CBS, detenevano praticamente un monopolio sui contenuti, insieme alle società via cavo. Questa situazione ha comportato decisioni sui contenuti basate su un minimo comune denominatore, rendendo il panorama televisivo estremamente rigido e poco adattabile. Le società via cavo, d’altra parte, erano leggermente più flessibili rispetto alle reti tradizionali, grazie al loro modello di pagamento e alle regolamentazioni ad esso associate, anche se in qualche modo condividevano una filosofia simile.

L'obiettivo principale di entrambi i player era la massimizzazione dei profitti. Le società via cavo, ad esempio, fissavano gli orari di trasmissione per una vasta gamma di canali nei loro costosi pacchetti, mentre le reti televisive si contendevano il dominio del palinsesto come mezzo per catturare la fetta multimilionaria del mercato pubblicitario televisivo. Questo approccio orientato ai profitti ha scoraggiato entrambi i settori nell’abbracciare innovazioni che avrebbero potuto disturbare lo status quo. Tuttavia, questa situazione ha portato a una base di clienti insoddisfatti e alla crescente insoddisfazione del pubblico. Questo stato di cose è durato fino all’emergere di piattaforme digitali come YouTube, Netflix, Amazon e altre simili. Le piattaforme hanno rivoluzionato l’industria dell’intrattenimento, offrendo contenuti più personalizzati, accessibili in qualsiasi momento e a prezzi competitivi. L’ascesa di queste nuove opzioni ha messo in luce la necessità di adattarsi alle esigenze dei consumatori e ha contribuito a cambiare il panorama mediatico in modo significativo.

La partita dei contenuti on demand non è stata persa da chi non aveva visto l’innovazione arrivare ma da chi, forte del proprio posizionamento, ha preferito continuare a giocare la stessa partita di sempre.

Big is bad, small is better, the network wins

Quando si parla di company, si ritiene che più grande sia, meglio è. Ma diverse ricerche suggeriscono che, sebbene le big company abbiano diversi vantaggi nell’ottenere liquidità, nelle economie di scala o nella presenza sul mercato, dall’altra parte queste company dovranno confrontarsi con la difficoltà nel controllo dei costi, rigidità rispetto al cambiamento, pesantezza a livello burocratico. Il grande paradosso è che spesso il maggior ostacolo per un’organizzazione è proprio la struttura che per anni l’ha avvantaggiata. Tuttavia, a ogni generazione cambiano le regole del gioco, basti pensare che nel 1955 l’aspettativa di vita media di un’organizzazione era di 75 anni. Oggi, la vita media è di 15 anni. Il 52% delle aziende Fortune 500 segnalate nel 2000, oggi sono scomparse. In un mondo in cui essere “disruptive” è considerato il massimo riconoscimento, le grandi aziende vanno e vengono abbastanza rapidamente. Airbnb, Uber, Tesla e Amazon erano tutti sconosciuti non molto tempo fa, eppure oggi superano la concorrenza e, in alcuni casi, sostituiscono completamente le principali company consolidate.
Per le organizzazioni non esiste un modello unico per lo sviluppo economico: la crescita è sana ma soprattutto efficace quando produce non solo un valore economico ma anche relazionale, in una diretta dipendenza con il contesto in cui l’organizzazione è immersa. Spesso l’agilità premia.

Lightness

In realtà sembrerebbe di non scoprire niente di nuovo: gli organismi più semplici tendono ad adattarsi più velocemente ai cambiamenti, ed è proprio questo l’aspetto straordinario della vita. Le strutture biologiche semplici hanno tempi di generazione molto brevi, il che significa che possono riprodursi e originare nuovi organismi rapidamente. Inoltre, hanno una vasta variabilità genetica all’interno di un gruppo, il che aumenta le probabilità di sviluppare caratteristiche adattive in risposta a nuovi ambienti.

La loro bassa complessità metabolica le rende in grado di sopravvivere in una gamma più ampia di condizioni ambientali e di adattare il loro metabolismo facilmente. Alcune di esse possono anche scambiare materiali genetici tra di loro, acquisendo nuovi geni e aumentando la capacità di adattamento. Ora, sostituiamo la parola “metabolismo” con “crescita” e “scambio genetico” con ”scambio di idee”: vedremo connessioni dirette con il mondo delle organizzazioni.

Tuttavia, c’è qualcosa di ancora più formidabile nella biologia: quando un organismo è inserito in un contesto di network collaborativo. Pensiamo alle foreste come ecosistemi complessi e interconnessi, dove ogni pianta è un individuo che cerca di sopravvivere e prosperare. La chiave per comprendere la collaborazione tra le piante in una foresta è capire che, nonostante possa sembrare una competizione per l’acqua, la luce solare e i nutrienti, in realtà molte piante lavorano insieme per il bene comune.

Dalla natura sembra che si possa imparare molto, probabilmente tutto quello di cui abbiamo bisogno per crescere in armonia. E come potrebbe essere altrimenti? La vita animale ha circa 600-700 milioni di anni, la vita vegetale ha 3 miliardi di anni. Homo Sapiens è sulla terra da 300.000 anni. Gli umani sono estremamente giovani rispetto alla vita sul nostro pianeta, i nostri errori sono solo errori di gioventù. Una delle più fortunate conferenze di Italo Calvino sul futuro, chiamate profeticamente Sei lezioni per il prossimo millennio, affronta il concetto di semplicità e la leggerezza con queste parole:

“Nei momenti in cui il regno dell’umano mi sembra condannato alla pesantezza, penso che dovrei volare come Perseo in un altro spazio. Non sto parlando di fughe nel sogno o nell’irrazionale. Voglio dire che devo cambiare il mio approccio, devo guardare il mondo con un’altra ottica, un’altra logica, altri metodi di conoscenza e di verifica. Le immagini di leggerezza che io cerco non devono lasciarsi dissolvere come sogni dalla realtà del presente e del futuro.”

Italo Calvino — Leggerezza, in Lezioni americane

You need to be a bit ucomfortable to stay relevant

Molte aziende storiche hanno raggiunto il successo concentrandosi sul loro core business, mentre numerose startup hanno prosperato abbandonando sistematicamente questa strada. La chiave sta nel bilanciare entrambe le strategie: mantenere in funzione il core business mentre esploriamo opportunità completamente diverse.

Un esempio significativo è Google, che ha compreso questa dinamica. Il 10 agosto 2015, Larry Page, ex CEO di Google Inc., ha annunciato tramite un post sul blog aziendale la creazione di una nuova holding chiamata Alphabet. Questo conglomerato è stato suddiviso in settori d’affari diversificati, quali tecnologia, biotecnologie (Calico), investimenti finanziari (Google Ventures, Google Capital) e ricerca (Google X Lab e Nest Labs), con l’intento di separare le numerose società controllate da Google. 

La ristrutturazione è stata chiaramente una risposta alla stagnazione del prezzo delle azioni di Google e alle preoccupazioni degli investitori. La creazione di Alphabet ha permesso a Google di rendere più chiara e trasparente la sua struttura, poiché la vastità delle sue attività rendeva difficile la valutazione. Gli analisti erano sfidati dal dover valutare le performance dell’attività principale, il motore di ricerca e la pubblicità, che non potevano essere osservati separatamente dagli investimenti nelle nuove startup. Questo cambiamento non è stato solamente un’azione finanziaria, come suggerito da molte testate finanziarie e tecnologiche, ma rifletteva l’intento di Google di adattarsi a un panorama in rapida evoluzione e di esplorare nuove opportunità in modo più organizzato. La mossa non è stata solo una risposta finanziaria, ma anche un riconoscimento delle sfide e delle opportunità del cambiamento tecnologico in corso, come si legge nella lettera di Page agli investitori:

“Crediamo che con il passare del tempo le aziende tendano ad abituarsi a fare la stessa cosa, apportando solo modifiche incrementali. Ma nel settore tecnologico, dove le idee rivoluzionarie guidano le prossime grandi aree di crescita, è necessario sentirsi un po’ a disagio per rimanere rilevanti.”

— Larry Page

Larry dice ai suoi investitori, in modo chiaro e inequivocabile, che per mantenere la rilevanza, all’esterno ma soprattutto all’interno della visione aziendale, è necessario acquisire indipendenza. Ciò che è cruciale non è solamente una questione di trasparenza finanziaria, ma principalmente una questione di performance e di capacità di progettare futuri preferibili. È quasi un compito impossibile per un’intera organizzazione aziendale cambiare rapidamente direzione in risposta agli eventi circostanti, tuttavia, le venture possiedono un superpotere intrinseco che consiste nella loro abilità di muoversi rapidamente e di adattarsi prontamente. Quando emergono nuove esigenze o tendenze, le startup possono agire con prontezza per creare nuovi prodotti, e persino nuovi mercati, molto più velocemente rispetto alle grandi aziende. Le quali, per conseguire la stessa velocità e adattabilità, devono creare una nuova impresa separata, da gestire come un’entità autonoma e reattiva.

The future is speculative

La parte difficile di tutto questo è che il vero venture building, proprio come tutti i processi di innovazione, non può essere un hobby aziendale. Non può essere relegato al tempo libero e perseguito solo quando i dipendenti hanno uno spazio bianco nei loro calendari. L’innovazione prospera quando ha potere e status all’interno di un’organizzazione. Per consentire una vera crescita innovativa, i consigli di amministrazione e i leader aziendali devono strutturare i ruoli organizzativi di vertice per dare agli sforzi innovativi le risorse e l’attenzione di cui hanno bisogno.

Il 31 agosto 2023 segna la conclusione di un affascinante esperimento di innovazione industriale e culturale durato quasi 10 anni: SPACE10.

Nel 2014, SPACE10 nacque dalla collaborazione tra IKEA e il collettivo di design danese ArtRebels, noti per aver creato una collezione di arredi per l’azienda di mobili. Questa partnership venne avviata dopo che Torbjörn Lööf, all’epoca CEO di Inter IKEA Group, si incontrò con il gruppo di designer. L’obiettivo era ambizioso: invece di limitarsi a sviluppare prodotti, immaginare come IKEA potesse contribuire a un futuro migliore per il mondo. Simon Casperse, uno dei fondatori di SPACE10, affermò: “Ciò che abbiamo suggerito è stato: liberarci dell’intero modello cliente-agenzia, chiedendo a IKEA di pagare le tariffe di base e i costi di gestione di uno spazio, e poi dedicarci a guardare il mondo tra 10 o 20 anni, e a immaginare come IKEA possa essere rilevante in quel mondo.” I progetti non avrebbero riguardato la produzione di nuovi prodotti, e neanche la crescita diretta del fatturato. L’obiettivo era aiutare un’azienda di arredamento ottantenne a rimanere rilevante anche nel futuro, migliorando la vita quotidiana delle persone e del pianeta.

Uno spazio dove persone e idee potessero incontrarsi e interagire. Ciò che è iniziato con un contratto triennale tra SPACE10 e IKEA è durato quasi un decennio, all’insegna della pura condivisione. Persone provenienti da tutto il mondo si sono riunite per discutere, prototipare, esplorare, scambiare e progettare un domani più promettente, un concetto in forte contrasto con altri laboratori di innovazione o di ricerca e sviluppo associati ad altri grandi brand. Questo modo di fare ricerca ha trasformato radicalmente l’innovazione interna all’azienda, in un momento in cui la parola “innovation” non era ancora un job title. Oggi ci sono centinaia se non migliaia di persone in tutta l’azienda che lavorano su vari programmi nell’ambito dell’innovazione, plasmando il business e il modo in cui IKEA opera tutt’oggi.

Oggi, nel vero stile di SPACE10, il sito web è diventato un archivio open source con workbook, file di progettazione e ricerche disponibili per tutti, con l’augurio di far nascere nuovi SPACE10 in tutto il mondo.

Design is what we make possible

Il Design è insito nella vita. Non c’è essere vivente, animale o vegetale, persona, organizzazione che non progetti, che sia con coscienza o con incosapevolezza. Il Design ci permette di ordinare i nostri futuri guidando la complessità. Il Design è la trasformazione più pura. Qui troverai una manifesto incompleto e non ordinato sul design, con la speranza che ogni punto possa diventare una buona pratica per il domani.

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